Vem ska få statusen nyckelkund?
Först måste vi ha klart för oss att det enbart är en del av företagets kunder som ska ha statusen nyckelkund. Som vi sagt tidigare är de viktigaste kunderna som klassificeras som nyckelkunder. Men vilka är de viktigaste kunderna?
- Är det de som köper de största volymerna – idag?
- De som kan föra in våra produkter på nya marknader?
- De kunder som har hög status ur sina kunders perspektiv?
- Vilka kunder är det som företagets begränsade resurser ska allokeras till (satsas på)?
Börja analysarbetet med att titta på det egna företaget. Inventera de egna resurserna. Vad behöver ändras om företaget ska börja arbeta med Key Account Management, KAM. Finns de rätta personerna? Behöver företagets organisation ändras? Ändrade administrativa rutiner?
Förutom att analysera frågeställningar som ovan gäller det att sätta upp tydliga målsättningar som ska uppnås då företaget börjar med KAM. En bra utgångs- punkt är också att fråga anställda, ledning, hur de definierar en nyckelkund.
Nästa steg är att definiera vilka kriterier som kunderna ska bedömas efter. Även vilka kriterier en strategiskt viktig kund ska ha som känne- tecken. Därefter ställs frågan vilka av både existerande och potentiella kunder som för tillfället och i framtiden är strategiskt viktiga, det vill säga kan uppfylla de ställda kriterierna.
De kriterier som företaget väljer kan till exempel vara:
- Relationer. Går det att bygga vidare på existerande relationer? Är kunden intresserad av ett närmare samarbete? Finns det en potential i att vårda dessa relationer och utveckla dem över tiden för att skapa ett mervärde för både parter?
- Strategisk överensstämmelse. Värderar de båda företagen framtids- utvecklingen tillsammans på ett likartat sätt? Finns en samsyn i det strategiska tänkandet?
- Nätverk. Vilka nätverk ingår kunden i? Ger de tillgång till nya segment, nya marknader?
- Image. Kan företagets image utvecklas genom att vara leverantör till en specifik kund? Ha status av av vara en nyckelleverantör.
- Kunskapsöverföring. Finns kunskap hos kunden som företaget kan tillvarata? Kan kunden vara med och skapa en ökad kunskap genom samarbetet?
- Förtroende. Samsyn i etik och moral.
- Storlek. Försäljningsvolym idag. Den vinst kunden genererar idag. Hur lönsam kunden är.
- Tillväxtpotential. Kundens möjlighet att växa – ökade volymer. Möjligheten att genom samarbetet få en högre vinstmarginal, öka lönsamheten på befintlig volym.
- Marknadsposition. Hur är kundens marknadsposition. Är han ledande på marknaden. Hur uppfattas han av sina kunder. Har kunden status, image?
- Ledande i utveckling. Är kunden en nyskapare och ett företag som är villigt att testa nya produkter och idéer? Eller är kunden ett företag som låter andra testa nyheter innan det själv börjar sälja på marknaden.
- Konkurrens. Är kunden hårt konkurrensutsatt? Om fallet är så – vad kan det innebära på sikt? Fördel för företaget om kunden inte är utsatt för allt för stor konkurrens.
- Finansiellt stabil. Har kunden, dess ägare, en ekonomiskt stabil grund att stå på? Kommer företaget att finnas kvar under lång tid framöver?
När företaget fått fram vilka nyckelkunderna är behöver man tänka efter noga genom att ställa sig följande frågor:
- Räcker företagets resurser till ett genomförande? Det är inte omöjligt att en potentiell kund kommer att kräva att företaget måste investera i till exempel ny utrustning, andra finansiella åtaganden, personella resurser.
- Konflikter mellan nyckelkunders behov. Önskemål från nyckel- kunderna (de har olika behov) kan göra att det i utveckling, investeringar mm uppstår konflikter, vilket ger ökade kostnader som inte är önskvärda. Kanske måste någon av nyckelkunderna överges.
- Stämmer strategierna överens? Kanske måste företaget investera i sådant det inte är intresserat av. Satsa på saker som inte stämmer med den egna strategin.
Med största sannolikhet kommer företaget fram till att mer kunskap behövs om de företag man valt ut, innan ett fördjupat arbete börjar. Se nästa avsnitt. Men låt oss först titta på företagets hela kundmassa.
Alla företagets kunder
Vi har sagt att inte alla kunder är nyckelkunder. Författaren Cheverton grupperar kunderna på fyra sätt (Cheverton ”Key Account Management – Rätt kunder, tryggare framtid”, IHM Förlag, år 2000). Det är säkert inte det ända sätt som kunder kan delas in i, men ger en eftertanke i hur företagets kunder kan betraktas.
- Key Account. Ett ömsesidigt gillande av båda parter. De nyckelkunder vi talat om i denna avsnitt.
- Key Development Account. Kunder som inte betraktar företaget som attraktivt men som av företaget är intressanta som nyckelkunder. Det gäller att anstränga sig för att uppfylla deras behov och ”föra dem” till nyckelkundsnivån. I denna kategori får man vara lite försiktig eftersom det oftast är kostsamt att utveckla samarbetet. Resurserna måste koncentreras så det gäller att ”välja rätt” bland dessa kunder.
- Maintenance Account. I denna kategori finns många lojala och bra kunder. Det gäller att ta resurser från dessa och föra över till kategorierna ovan. Det är inte meningen att dessa kunder ska överges utan tanken är att allt för mycket tidsödande aktiviteter inte ska läggas ner på dessa kunder. Kanske ska de få färre kundbesök, mer sköts via telefon eller Internet etc. Det gäller att kunderna får det de vill ha, men med så lite insats som möjligt.
- Opportunistic Account. Kunder som ges bra service när det passar dem. Ingenting lovas dessa som inte kan hållas. De handlar och ger intäkter vilket ger företaget resurser till att utveckla nyckelkunder.
Läs mer om:
Skaffa kunskap om nyckelkunden
Gör individuella handlingsplaner
Det dagliga arbetet med KAM
KAM ur köparens perspektiv
Relationsmarknadsföring, CRM
Direktmarknadsföring, DM (Direct Marketing)
Multi Level Marketing, MLM
E-postmarknadsföring
Reklam
Nätverk
Allt marknadsförare behöver veta om sök